“大企业”这三个字，在中国建材集团董事长宋志平心目中，极富使命感。
10年前，宋志平调任中国建材前身中国新型建筑材料集团公司担任总经理时，公司尚是一家销售收入20多亿元、银行逾期负债却高达30多亿元的困难企业。上任不久，他邀请行业专家集中开了几天会，明确了公司战略：作为一家央企，要做大宗、主流的建材业务。
10年后，中国建材成为全球水泥老大，进入《财富》全球500强。2011年收入近2000亿元，利润近158亿，在央企118家企业中，销售收入排在30位，净利润排在16位。蜕变的秘诀，是坚持市场化原则、运用全球资本杠杆去完成“整合、整合、再整合”的发展路径。短短几年，中国建材并购了国内200多家水泥企业，并按照战略导向、协同效应、潜在价值、风险可控的原则，实现了看似不可能完成的任务。
宋志平这个充满理想主义色彩的行业整合者，用业绩印证了专访时所言，“做事情既要想到，也要说到，还要做到，更重要的是要做成。”
在3小时的专访中，宋志平条分缕析回顾了公司成长历程与自己的思考，被问及关键处，他会摘下眼镜，将镜腿放在腮边，继而给出一番严谨而深刻的回答。这些回答，多以德鲁克、雨果等大师名言为开始，最后会落到中国与公司的现实与未来。
面对诸如“国进民退”之类敏感话题，他也毫不回避。他表示要倡导“包容性整合”，希望通过融合民营资本，践行“央企市营”的理念，即通过多元化股权机构和职业经理人队伍的建设，改革央企内部机制和运营模式，实现以市场化原则参与竞争。
战略驱动制胜
战略驱动型企业，首先是确立目标，有了目标后，缺什么找什么，而不是走到哪儿算哪儿
《21世纪》：短短几年，中国建材从一家以新型墙体材料为主业、规模并不大的企业，扩张为一家大型综合性建材企业集团，主要的扩张经验是什么？
宋志平：这是一个挺重要的问题。作为企业来讲，首先要有非常清晰的战略。我们是一家战略驱动型的企业，很早有一个目标，成为世界一流的建材企业。有了这个目标后，就缺什么找什么，而不是走到哪儿算哪儿。
第二，我们抓住了建材行业结构调整的机会。过去10年赶上了中国经济的快速发展时期，现在，经济结构性问题开始暴露。对整个行业来讲，结构调整存在机遇。我们在关键时刻抓住了机遇。比如水泥，由分散到开始集中，进行行业整合，这是结构调整的必然选择。
但抓住机遇并不简单，只有少数人能跳起来抓住机遇，中国建材在过去十年内跳起来了，从一个名不见经传的小企业，发展成世界500强、全球第二建材公司，这样的机遇非常少，水泥业不会再有大规模重组的机遇，当然，还可能有别的机遇。
第三，我们利用资本运营和联合重组，让这两个轮子都转起来，就不容易倒。我们虽然是央企，但国家资本金很少，当时我接手时还基本上处在资不抵债的状态。2004年，我跟当时的国资委主任李融荣说，我们这个企业现阶段的主要目标，就是不给国资委惹麻烦就行了。因为我们当时在央企中属于“姥姥不亲舅舅不爱”的一个企业，谁也不知道未来是什么样子。当时也没有国家资本金预算制度。在这种情况下，企业扩张的资金从哪儿来？只能是资本运营。
我把集团所有能赚钱的资产打包，组成“中国建材”在2006年3月23日成功在香港上市。说到上市，当时很多人不相信我们能上，中间打了好几次退堂鼓，中介机构半路也找不着了，但我始终坚定不移，因为没有别的路可走。
在全球路演的时候，我惊奇地发现所有投资者问的都是水泥。我当时跟大家说，中国建材不是海螺，我们有新型建材、新材料等，和其他建材公司不同，但我发现说服不了投资者。走到最后一站美国旧金山，我在大街上跟几个同事讲，你们听清楚了这一路上大家讲的是什么吗？水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！
所以中国建材选择大规模重组水泥，是从资本市场和投资者那里校正了企业的发展方向。
《21世纪》：你们动辄并购上百家企业，有人说这是不是有点疯狂？
宋志平：中国建材并不是盲目重组。可能很多人觉得我们短时间内并购几百家企业有点冲动。实际上一件事没有想一百遍我不会做，反复去想事情的各种可能性，这是我的思维习惯。所以，中国建材从来没有盲目行动过，倒是十分小心。但反映在市场上，好像势如破竹，那是建立在无数次思考、无数次否定再否定后的行动与表现。
收购战略也十分清晰。一共四条，第一条，必须符合公司战略，所并购企业必须在公司确定的核心战略区域。水泥是短腿产品，是非贸易产品，适合区域内销售，所以要成片地做，不位于我们的核心区，再好的企业也不要。我们也有退的时候，西北区域我们就大规模撤出来了。
第二，要有协同效应。不仅收购后企业能提高收益，系统内的原有企业也能提高收益，这是联合重组中最重要的一条。联合重组中也有一种特殊的账，就是关闭一些重组的企业，实际上收的是市场。这就像种田要间苗，留下的苗才能长得更好，算的是大田里的总体收获。
第三，有潜在价值，收购时不见得都是赚钱的企业，可能是亏损的，但要有赚钱的潜力。
第四，风险可控、可承担。做任何收购，如果说没有风险，没有人相信。收购万一出现问题，能不能切割掉，不影响大局，否则我们就不收购。
